服务国计民生 发展新兴产业(国企改革三年行动)

资产规模从70亿元到6820亿元,年利润从亏损1500万元到盈利221亿元!26年时间,一家央企是如何盘活“多小散差”项目,并且连续16年获得国资委经营业绩考核A级的?

“改革是永恒的主题。”国家开发投资集团有限公司党组书记、董事长白涛给出答案:“国企改革三年行动启动以来,国投集团加快改革步伐,更加注重改革的系统集成、协同高效,提升改革综合效能。”

贵州省贵阳市南明河畔,清澈的景观水徐徐穿过芦苇丛,前来游玩的市民络绎不绝,丝毫看不出这里是一座下沉式再生水厂……一改过去污水处理“脏臭吵”的形象,国投旗下中国水环境集团采用先进技术确保“零噪声零臭气”,并将地面空间留给市民。

收购神州高铁,打造世界一流的轨道交通智能运维服务提供商;收购西安鑫垚,促进我国碳陶复合材料产业化发展;聚焦失能失智高龄老人养老需求,运营养老项目……近年来,国投集团以服务国家战略为使命,以提升产业竞争力为方向,持续推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中,特别是把发展战略性新兴产业作为战略选择。

明确了向哪“进”,也就理清了怎么“退”。国投集团把干了20多年、曾经贡献260多亿元利润的煤炭业务,一次性整体移交给其他中央企业;考虑到可能占用投资主业资源,否决了房地产项目……作为首批国有资本投资公司改革试点单位,国投集团通过直接投资与基金投资“双轮联动”,将战略性新兴产业资产占比从2013年的5%提高到2020年的11%。

“进入国投体系后,过去不敢想、不敢干的一些重大项目,我们有了参与的底气和实力。”对于混改,神州高铁董事长王志全深有感触。在国投集团支持下,去年神州高铁取得了天津地铁2号线运营权,并参与天津地铁3号线项目运营。

谈及混改经验,白涛总结了“三个结合”:将国企的规范和民企的灵活相结合、国企的公平和民企的效率相结合、国企的约束和民企的激励相结合,通过改革激发企业活力,在市场竞争中做强做优做大。为实现“混资本”“混资源”“混机制”的真正混合,确保作为实控人既不缺位也不越位,国投集团着力对国有相对控股混合所有制企业采取差异化管理,在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等四方面给予企业更大空间。

用人“台阶”突破了!三级公司副总经理通过公开选聘,一下成为二级公司总经理,这在国投集团下属的中国电子工程设计院引起不小轰动。“从‘论资排辈’到‘上台打擂’,让一所有着68年历史的‘老院’,打破了多年沉淀下来的惯性。”说起国投集团试点推行的职业经理人制度,电子工程院董事长娄宇很是感慨。

2020年,国投集团在国投高新、电子工程院等多个下属企业,面向社会选聘20多名职业经理人。其中,国投高新的新经营班子,成员基本上以“70后”为主,平均年龄较上一届小了8岁。“能者上”的同时,国投集团还加强顶层设计,出台中长期激励管理办法,着力推行任期激励、股权激励、跟投等多种方式的中长期激励,激发员工的创造活力和内生动力。

今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。白涛表示,国投集团将以更大的决心和更强的力度持续推进改革,坚持做优基础产业、做专战略性新兴产业、做精金融及服务业,打造机制活、结构优、效益好、作用强的“新国投”。

来源:人民网-人民日报